PC不要以成败论英雄

　　主持人：各位网友大家下午好！我们节后第一期《总裁访谈》现在开始，今天非常荣幸请到明基副总裁洪宜幸先生

　　洪宜幸：我做自我介绍会比较长一些，因为年纪比较大一些。 明基现在在大陆目前来讲，基本上是以品牌的推广作为主业，我们基本上是利用我们的品牌和产品，产品很多，像数码时尚的产品、液晶显示器、笔记本电脑、手机，还有管理软件。另外我们在大陆的很大动作就是投资，目前我们在国内的投资蛮大的，最大的就是在苏州，苏州大概基本上投入了四个地区，在新区有三个地方，投资的多少以地来形容，三块地最小的是300亩的地，最大是2000多亩的地，是在苏州的新区，还有一些工厂的投资。

　　洪宜幸：我们在南京也有一些投资，樱花大楼是投资在南京那个地方。从投资还包括我们品牌运作，我们基本上对大陆市场很重视。我们是一个全球化的公司，未来5年、10年我们有机会以大陆的市场为腹地，然后把明基的品牌塑造成中国的品牌，推广到全世界。

　　主持人：我看了一下您的简历，您个人的经历非常的丰富，您对自己可以做一个简单的介绍吗？

　　洪宜幸：可以没有问题。

　　洪宜幸：我是做R&D的，我常常跟很多人讲做R&D，基本上可以给你打一个基础。我在台湾市场做了7、8年，你做R&D出来再做业务、行销，就驾轻就熟了。93年、95年在大陆，我接触到了中国台湾市场以外的市场，也就在93年、95年让我第一次接触到祖国大陆，我可以感觉到任何中国人，只要踏在大陆这块土地就永远忘不了。虽然我在95年离开大陆市场以后到新加坡，负责整个亚太的市场，大概也是七年左右。在这里隐隐约约有一股力量期望我再回大陆，我再回来是在2003年1月5号，也就是95年离开之后7、8年之后又回到大陆市场。我经历比较简单，就是在台湾市场，然后在大陆市场待了2年，绝大部分时候是在亚太市场，现在在大陆，不管退休还是怎样，我都会在中国，可能会在中国退休吧。呵呵……

　　主持人：你刚才说2003年第二次来大陆，第一次来是1993年，您觉得在这10年大陆IT业有哪些变化？

　　洪宜幸：不只是IT业，中国的各行各业都进步的很快，93年虽然在北京也到处跑，印象最深刻就是到上海地区，93年、94年上海也是刚开始，不像现在去上海到处都很时髦。当时还穿西装裤，你到上海的外滩，当时的咖啡店，也就是让男生、女生谈恋爱不多，所以都在外滩谈恋爱，人排的慢慢的，印象蛮深的。再回来发现各行各业都进步的很快，印象最深刻的就是年轻一代，包括主持人在内，真的了不起。

　　主持人：你另外一个头衔还是明基逐鹿软件总经理，从资料看明基做软件也是很偶然的，开始做公司内部软件开发，当时拉出来成立公司是不是更多出于考虑这支队伍的出路？有没有考虑出来做不成功怎么办？

　　洪宜幸：基本上是一个综合的因素，总体上来说明基集团会比其他公司强得多的地方是内部创业的精神是很强的。我今天不做软件，也可能做其他的。所以你看明基集团太多的例子都可以算是内部创业，像明基集团出来的一个团队友达，现在是TFT面板的制造商，现在不是全球第二大就是全球第三大，也是内部创业。有一个投资的方向，我想做TFT的面板，里面就有一批人出来，一批人出来就有创业的精神，还有明基的手机，现在已经是全球第五大、第六大了。它是先从传真机开始做，到95年、96年才开始做到手机。明基逐鹿是属于另外一个案例，也是从内部创业，这批人剥出来，全心全意做新的行业新的事业。内部创业是很好的方式，我觉得是国内的企业，也应该可以走这条路。

　　洪宜幸：你来看一下，我制造业做好了，品牌做好了，往后的五年、十年到底要做哪一个行业？当时软件是会一个方向，所以我们就进入了软件这个市场。进入软件市场就要继续思考，进入软件我到底要有什么样的产品？如果跟很多家公司一样的产品，那里面就没有差异化了。回过头我们就开始思考，明基内部的资产，明基内部有点有哪些，看到最后我们觉得这里面自己内部的供应链、人力资源管理EHR是很大的市场，我们基本上是靠这个起家的。后来我们又看到国内的企业还稍微比较落后一点儿，往后的成长需要这两个东西，所以我们很自然的去寻找，我们是不是把内部的东西再搬出来，这样就把团队一切切成两半，就带一批人出来了，整个来龙去脉就是这样子。到目前为止明基逐鹿定位做急速供应链，然后我们定位在HR，看来我们这个定位和价值是对的，而且到目前为止也做得不错。

　　洪宜幸：第三，也有一大堆的客户在手上，应该是不错。

　　主持人：你刚才说明基是鼓励内部创业的，但我们看到明基集团下面有很多公司包括逐鹿，有些前面冠名明基，有些没有冠名，这跟企业架构有关系，这是为什么？

　　洪宜幸：这看整个的布局，当时逐鹿出来的话，我开始叫逐鹿系统，不叫明基逐鹿。最后我们把它变成明基逐鹿，这里面的思考，明基这个牌子长期定位是什么定位，今天记得这个牌子是享受快乐科技，慢慢牌子会变成什么东西。对几大公司来讲，又是另外一个思路。跟明基是上下游的关系，跟品牌没有关系。以前我们碰到类似的问题，任何的公司或者任何的产品都挂明基，你会让这个品牌的价值失消掉。老是前面挂一个，最后你搞不清楚这个品牌的定位，这是在品牌管理里面的重点之一，必须去考虑的。

　　主持人：现在逐鹿软件在明基集团里面不管从收入来说，还是贡献来说多少？

　　洪宜幸：目前明基集团来讲是70亿美金的营业额，我们软件跟他相比实在太小太小了。长期上来讲，我们有一个很大的任务和使命，你们将来看到的明基是制造业，是一个品牌，也是一个软件，它可以提供很多的价值服务。

　　主持人：明基逐鹿有几个业务，05年在这些业务中，哪些会是重点？

　　洪宜幸：我们真正进入市场是2002年的下半年，之前都在做产品的开发，过去这两年我们认为做的很不错，品牌的价值、品牌的定位、品牌的推广，应该说做到了某种程度，可以说是不错的程度。现在两大产品线(急速供应链、人力资源)，现在营业收入各是一半。你面对很多的大公司基本上都是我们在做，以分销供应链来讲，像索尼、美的等等都是我们在帮他们做，像夏新、亚信等等我们也帮他们做。我们集中在两块一个是急速供应链，再就是人力资源管理。这两年过来我们认为我们做的相当好。

　　主持人：在软件这块市场上，包括SAP、用友、金碟都在做，逐鹿有这么大的客户，逐鹿的优势在哪儿？

　　洪宜幸：这些公司基本上是以产品导向，提供的是标准的产品，接下来客户拿这些产品做不同的应用，有不同的整合在那个地方。要自己有想办法，自己去做，它给的是一个工具，给的是一个产品，基本上是以产品导向的公司。如果我们做产品导向公司，出来的话我们没有优势。基本上我们会做的应用导向，用我这个东西再加上我的管理理念，你是可以马上用的，公司的效益和团结会增加好几倍，这是你以前都不懂的东西，你用我这个马上就可以上。我那边有一个郑博士，我们称它是台湾供应链的教父，台湾供应链50％都是他教的，当客户买我们的东西由我们郑博士提供服务，你看客户的效益是怎么样的。

　　洪宜幸：我们是应用导向，而其他公司是产品导向。这两个不冲突，产品导向是市场占有率要很大，卖得要很多。而我们是要做的很专业，很精。两边都可以生存。

　　主持人：客户对价格很敏感，产品导向的产品价格肯定比较便宜，咱们这边价格肯定贵，你怎么说动他们？

　　洪宜幸：我经常跟企业老板说你可以跟我杀价，但你不能拿那家公司跟我侃价值。每一个企业家真的不一样，然后我们就做商务的谈判。另外我们这些人真的是可以表现专业的素养，价值是存在的。还好啦！

　　主持人：有人把逐鹿比喻成为中国的Peoplesoft，你同意吗？

　　洪宜幸：基本上是同意的，你任何的经营都要找一个标杆，员工就很清楚你要走的方向是怎样的方向。第二就是产品你要清楚往哪个方向。第三就是在整个品牌运作的时候，客户的价值感，我可以做很快的转变。这里面有点点滴滴的运作在里面，今天我具备这个实力，只是我还没有产品化，我慢慢把它产品化、市场化等等，比如那家公司在国内投资程度在某种程度的研究，我们认为拿这个标杆是对的，而且我们具备那个实力。现在客户也很清楚，慢慢了解明基的价值在哪个地方。

　　主持人：你现在觉得离这个标杆有差距吗？

　　洪宜幸：现在越来越近了。下次你再访问我的时候，大概就不会再问我明基是不是中国的Peoplesoft，而是Peoplesoft是不是中国的明基。我认为大概在05年，06年、07年应该都很高。再加上整个明基应该是蛮大的，脚步应该蛮快的。

　　主持人：我一开始再三要求您介绍个人经历，里面有一个伏笔就是请教您一个问题，现在很多大陆大企业都希望，但现在有两个声音，一个是认为国际化的时机很成熟，另外一个声音就是不成熟，您认为现在是否成熟？

　　洪宜幸：我感觉时机成熟不成熟不是中国企业所决定的，而且有很多家公司是被逼着做国际。我们看一下大陆企业国际化的历程，最早大陆企业国际化就是海尔，它打响的第一炮，他在东南亚、美国弄了很多的工厂。

　　洪宜幸：慢慢可以看得到，加入WTO，外国企业又进来。WTO另外一个含义就是中国和全世界融为一体了，国际化不是中国公司可以控制的，它会被逼着做国际化，你不做国际化别人会进来，现在趋势已经在这个地方，全世界有很多产品不能做，要交出来。你公司大到一定程度，只要是200亿的公司，不管成熟不成熟被逼你也得出去，有些事情不是时机的问题。回过头来说当你在身不由己的时候，你是否准备好？

　　主持人：你认为他们准备好还是没有准备好？

　　洪宜幸：我认为大多数都没有准备好。我觉得能不能成功，能不能国际化，或者能不能让规模再大一点儿，变成300亿、400亿，看开放程度有多大。准备好是很重要的指标。

　　主持人：你刚才说大陆企业有很多是被迫国际化，大陆市场是很大的，大陆企业出去又面临很多的困难，这时候大陆企业在国际化的同时怎么来分配在国内和国际资源，明基在这方面有一些经验可借鉴吗？

　　洪宜幸：在国际化的过程里面，大家会走很多的冤枉路。大家都会交了很多的学费，交很多的钱去学习。只是有人交的学费少，有人交的学费多。基本上大家都会成功，只是有人做5年做到那个程度，有人要花10年做到那个程度。关键是你在国内里面是否累计到某种程度的资源，资源的定义包括你的核心竞争力，是不是已经准备好了？国际化的某种程度是把你在大陆的资源做某种程度的延伸，你总不能说在大陆做高科技，在国外做房地产，肯定是在国内做房地产，在外面也做房地产，在国内做家电，在外面也做家电。国际化先决的条件是你核心的竞争力延伸出去。

　　洪宜幸：延伸出去在外面接下来就是方法，有的人交多一点儿学费，有的人交少一点儿学费，但差不了多少，问题都不大，多找一点儿钱就好了。关键是你核心竞争力，包括你人才是否准备好了，你要准备更多的人才，接下来你本身开放的程度够不够，有人愿不愿意过来。

　　主持人：大陆和台湾企业国际化途径好象不同，明基都是自有品牌出去了，而大陆的企业像联想都采用了并购，您觉得哪种方式更好一点？

　　洪宜幸：不管白猫、黑猫，抓住老鼠的猫就是好猫。台湾有当时的历史背景在那里，20几年前正好全世界从传统的行业跨到高科技的行业，我那时候在学校从来没有读过什么电脑，因为当时根本没有。20年正好全世界这个产业是从传统产业转到高科技产业，很自然是世界的潮流逼着它往那儿走，不是它选择的，正好是它的基点在那个地方。大陆现在储备的人才，还有时代潮流不是在那个地方，大陆企业第一它有钱，第二有很广大的市场。第三，他有一批的人才在那个地方，无论人才是自己的人才还是外国人才，但总有一批人才。应该说大陆是跳跃式的增长。

　　洪宜幸：现在并购的方式是蛇吞象的方式，不管成功还是失败，不管联想成功或者失败，或者TCL并购成功和失败，会让产业又往前跨好几步，从海尔前几年打响第一炮，你看产业往前走了多少。联想和TCL不管成功还是失败，产业都会往前跨好几步。

　　主持人：谈到大陆的优势，大家都会谈到成本低，但我们成本也在上升，如果我们丧失这个成本优势，大陆制造业应该往哪个方向发展？

　　洪宜幸：假如你是成本导向的话，会往两个方向跑，一个是往大陆的西部，另外就是往印度跑。由于这样的压力，会让大家有某种程度的注意整个价值的提升，被逼要做价值的提升。总而言之是对整个产业是不错的现象，会逼大家做很多的改变。

　　主持人：在大陆明基和Acer产品有越来越多的重叠，比如笔记本，怎么来处理好两家公司的竞争关系？

　　洪宜幸：基本上没有，表面看起来两边的产品是很类似的，但你发现双方的价值定位还是不一样。明基品牌的定位是想做快乐科技。当一个客户在买笔记本，你会买明基的笔记本，客户的脑筋会想到我们在广告上常常在讲，这个是时尚的，这个是快乐，这个是怎样，他愿意付更高的价格在这个上面。Acer的品牌买的时候会考虑功能怎么样，你便宜不便宜，两边的价值有点儿不大一样。各自努力吧。

　　网友：听说明基会在我们A股上市，有没有这个事？

　　洪宜幸：目前还没有这样的想法。

　　主持人：明基是后进大陆了，现在明基并不逊色Acer，明基是怎么做的？

　　洪宜幸：我原来也在Acer，明基在大陆里面重点，第一我们比较注重品牌的经营，第二我们敢投资，相对比较Acer，双方状况不大一样。基本上我们敢投资，为什么敢投资？因为我们对大陆市场有长期不同的想法，也是明基今天在大陆可以做得很好的原因。

　　主持人：刚才您说明基是敢投资的，但从另一个角度看，投资集中在苏州这一块，为什么？明基在西部有没有投资计划？

　　洪宜幸：这里面有一个蛮重要因素，根本的就是人才的取得。我相信任何一家公司进入大陆战略面的思考，一定是思考南方，比如深圳、广州，因为那地方基础设施不错。我们整个思考点是在人才，也就是说今天明基成功另外一个重点，就是人才的储备是充足的。假设我今天是在深圳东莞的投资，那边人才绝大部分是外地人，外地人有很大的情况，因为这批人才是来自五湖四海，它的价值观完全是不一样的。苏州这儿有千年的文化底蕴在这儿，所以你塑造企业的文化、价值取向就比较容易一些。现在苏州政府提出一个长期的规划，你只要信赖它问题不大。我们主要是从人才的角度，到今天为止，苏州的人才已经慢慢没有办法供应企业未来的成长，所以相对我们也开始考虑在苏州以外做不同的投资，接下来可能是南京。

　　洪宜幸：长期一定会到西部，但你必须要考虑阶段性。不能苏州投资完了马上跨到西部，中间肯定有很多沟通的问题，我们肯定是从东边往里面延伸。整个战略面是一定要，只是过时间的脚步快慢必须要衡量。绝对会做。

　　主持人：今天的访谈到这里就结束了，非常感谢洪总来TOM做访谈，下次再来我们就不谈明基，直接谈明基逐鹿了。

　　洪宜幸：谢谢！